{"id":6914,"date":"2022-08-10T11:38:38","date_gmt":"2022-08-10T14:38:38","guid":{"rendered":"https:\/\/www.blogsoestado.com\/evandrojunior\/?p=6914"},"modified":"2022-08-10T11:38:38","modified_gmt":"2022-08-10T14:38:38","slug":"sucessao-empresarial-exige-uniao-foco-competencia-e-muita-persistencia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.blogsoestado.com\/evandrojunior\/2022\/08\/10\/sucessao-empresarial-exige-uniao-foco-competencia-e-muita-persistencia\/","title":{"rendered":"Sucess\u00e3o empresarial exige uni\u00e3o, foco, compet\u00eancia e muita persist\u00eancia"},"content":{"rendered":"\n
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M\u00e1rcio B\u00farigo: “Acreditamos que a inova\u00e7\u00e3o como base \u00e9 importante para a nossa continuidade, usando a tecnologia ou n\u00e3o, mas principalmente instigando a mentalidade das pessoas que comp\u00f5em nossa equipe”<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n\n

S\u00e3o Lu\u00eds <\/strong>– As metas de crescimento das empresas familiares no Brasil s\u00e3o otimistas. Um estudo da PWC (PricewaterhouseCoopers) aponta que 78% delas esperam bons resultados para este ano. Essa perspectiva positiva se deve ao forte desempenho antes da Covid-19, no qual 63% experimentaram crescimento e apenas 13% registraram redu\u00e7\u00e3o nas vendas.<\/p>\n\n\n\n

Apesar do momento positivo, muitas empresas dessa natureza acabam entrando para o ranking das que fecham as portas antes do terceiro ano de exist\u00eancia. Uma das explica\u00e7\u00f5es \u00e9 a falta de uma boa estrutura organizacional e da implanta\u00e7\u00e3o de uma estrutura m\u00ednima de governan\u00e7a, uma vez que \u00e9 comum n\u00e3o haver hierarquia administrativa, ou seja, todos os s\u00f3cios delegam fun\u00e7\u00f5es e tomam decis\u00f5es importantes.<\/p>\n\n\n\n

A transi\u00e7\u00e3o entre gera\u00e7\u00f5es pode ser um dos principais desafios enfrentados pelo gestor de uma empresa familiar, de modo que o sucessor tenha capacidade de tomar a melhor decis\u00e3o, bem como enfrentar as dificuldades que encontrar\u00e1 no decorrer do caminho com preparo e necess\u00e1rio empoderamento para tal<\/p>\n\n\n\n

\u201cOs desafios come\u00e7am quando as pr\u00f3ximas gera\u00e7\u00f5es v\u00e3o vindo e a fam\u00edlia aumenta. Sou parte da segunda gera\u00e7\u00e3o de uma empresa familiar e hoje conduzo o neg\u00f3cio com um cunhado\u201d, conta o empres\u00e1rio M\u00e1rcio B\u00farigo, presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o da Pozosul Cimentos, em atividade desde a d\u00e9cada de 1970, sendo pioneira na produ\u00e7\u00e3o de cimento com adi\u00e7\u00e3o de cinzas Pozol\u00e2nicas.<\/p>\n\n\n\n

B\u00farigo comanda uma empresa familiar que pode servir de exemplo para muitas outras no Brasil. O neg\u00f3cio deu bastante certo, apesar das diversas dificuldades \u00e0 \u00e9poca da transi\u00e7\u00e3o, pois as r\u00e9deas da Pozosul, com sede em Santa Catarina, tiveram de passar de pai para filhos sem nenhum planejamento. O processo foi delicado e exigiu muita supera\u00e7\u00e3o e aprendizado. A empresa tem um hist\u00f3rico expressivo nesse ramo de atividade, tendo, entre outras coisas, participado diretamente de grandes obras de infraestrutura, a exemplo da constru\u00e7\u00e3o de hidroel\u00e9tricas e t\u00faneis como fornecedor de cinza e cimento pozol\u00e2nico.<\/p>\n\n\n\n

O empres\u00e1rio conta que ele, a m\u00e3e e os irm\u00e3os precisaram assumir o controle com a morte do pai, sendo que, nos primeiros anos da transi\u00e7\u00e3o, quase foram \u00e0 bancarrota. \u201cNaquela \u00e9poca, na d\u00e9cada de 90, os acordos eram muito pessoais (fio do bigode). Havia pouca formaliza\u00e7\u00e3o de contratos. Logo, tudo foi muito dif\u00edcil, pois n\u00f3s n\u00e3o t\u00ednhamos a experi\u00eancia acumulada pelo meu pai para poder tomar decis\u00f5es do dia para a noite\u201d, revela.<\/p>\n\n\n\n

A empresa foi fundada por Aryovaldo B\u00farigo e tinha como objetivo a comercializa\u00e7\u00e3o da cinza volante origin\u00e1ria da queima de carv\u00e3o do Complexo Termel\u00e9trico Jorge Lacerda. Estudos sobre esse produto levaram B\u00farigo a pesquisar um cimento que era produzido no exterior, chamado Portland Pozol\u00e2nico, que possu\u00eda em sua composi\u00e7\u00e3o a mesma cinza que a Pozolana j\u00e1 comercializava.<\/p>\n\n\n\n

Mudan\u00e7a repentina<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Do dia para a noite, os herdeiros tiveram de tomar decis\u00f5es sem entender muito do neg\u00f3cio. Surgiram dificuldades financeiras de toda ordem, incluindo atrasos de fornecedores, impostos a pagar, endividamento banc\u00e1rio e por a\u00ed vai. A solu\u00e7\u00e3o veio com muito trabalho, segundo conta B\u00farigo.<\/p>\n\n\n\n

\u201cContamos com a tecnologia e a informatiza\u00e7\u00e3o. Foi preciso reorganizar processos e documentos, a parte cont\u00e1bil, jur\u00eddica e a administrativa, o que levou entre seis ou sete anos at\u00e9 a estabilidade\u201d, conta.<\/p>\n\n\n\n

A fam\u00edlia utilizou modelos de governan\u00e7a, como, por exemplo, do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC) para poder trabalhar em diferentes planos. \u201cN\u00f3s come\u00e7amos meio que dividindo as tarefas, mas todo mundo tocava. At\u00e9 formalizar um outro modelo, que depois veio com o Conselho de Administra\u00e7\u00e3o, separado do Conselho de Fam\u00edlia. Alguns familiares n\u00e3o participarem mais do neg\u00f3cio\u201d, detalha.<\/p>\n\n\n\n

O executivo afirma que, mesmo atuando em um setor bastante tradicional que \u00e9 o da constru\u00e7\u00e3o civil, a nova proposta da empresa se volta muito para todas as possibilidades de inova\u00e7\u00e3o. \u201cAssim como meu pai inovou ao utilizar um res\u00edduo da usina termel\u00e9trica como componente do cimento hoje usado no Brasil inteiro, acreditamos que a inova\u00e7\u00e3o como base \u00e9 importante para a nossa continuidade, usando a tecnologia ou n\u00e3o, mas principalmente instigando a mentalidade das pessoas que comp\u00f5em nossa equipe\u201d, frisa.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1rcio B\u00farigo foi em busca de conhecimento e aprendizado para administrar o neg\u00f3cio da fam\u00edlia. Ele \u00e9 p\u00f3s-graduado em Gest\u00e3o de Com\u00e9rcio Exterior e Neg\u00f3cios Internacionais pela FGV e tem especializa\u00e7\u00e3o em Marketing pela Madia Associados SP, al\u00e9m de muitos cursos de especializa\u00e7\u00e3o em diversas \u00e1reas.<\/p>\n\n\n\n

Al\u00e9m disso, possui certifica\u00e7\u00e3o financeira CPA-20 pela Anbima e expertise no desenvolvimento de projetos imobili\u00e1rios inteligentes em S\u00e3o Paulo e Santa Catarina. Ele \u00e9, tamb\u00e9m, respons\u00e1vel por liderar processos de M&A (fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es), pela reestrutura\u00e7\u00e3o de empresas e implanta\u00e7\u00e3o de Governan\u00e7a Corporativa e Advisor de performance para empres\u00e1rios e empresas familiares.<\/p>\n\n\n\n

No Brasil, as empresas mais bem-sucedidas s\u00e3o tamb\u00e9m longevas, pois possuem uma gest\u00e3o est\u00e1vel e agem rapidamente. Elas s\u00e3o de fundamental import\u00e2ncia e podem ser consideradas um dos pilares da economia. H\u00e1 diferentes tipos, sendo que as mais conhecidas s\u00e3o a tradicional, onde a administra\u00e7\u00e3o \u00e9 exercida pelos pr\u00f3prios s\u00f3cios, a h\u00edbrida, cuja administra\u00e7\u00e3o \u00e9 formada por s\u00f3cios e por executivos, e a profissionalizada, cujos s\u00f3cios s\u00e3o apenas quotistas, sendo a administra\u00e7\u00e3o exercida, em quase sua totalidade, por profissionais contratados para essa finalidade mais comum nas SA de capital aberto.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 v\u00e1rios aspectos que caracterizam uma empresa familiar e um deles \u00e9 o senso intenso de propriedade. Como herdaram o patrim\u00f4nio dos pais e dos av\u00f4s, a responsabilidade de continuar os neg\u00f3cios torna-se, \u00e0s vezes, um pesado fardo, j\u00e1 que os herdeiros n\u00e3o tem no neg\u00f3cio seu sonho de vida. Um outro aspecto diz respeito \u00e0 longa perman\u00eancia dos membros (geralmente o patriarca concentrador) da fam\u00edlia na empresa.<\/p>\n\n\n\n

Segundo o IBGE, as empresas familiares representam cerca de 90% dos empreendimentos. Apesar desse percentual expressivo, apenas 24% delas se prepararam para a sucess\u00e3o. Visando garantir a longevidade e manter a competitividade, tornando-as mais duradouras. A sucess\u00e3o, por meio de um planejamento bem feito, \u00e9 de fundamental import\u00e2ncia, uma vez que ele proporcionar\u00e1 n\u00e3o s\u00f3 uma melhor opera\u00e7\u00e3o com redu\u00e7\u00e3o de custos, mas organizar\u00e1 a passagem do patrim\u00f4nio para os herdeiros e sucessores de uma forma gradual, organizada, simples e desburocratizada.<\/p>\n\n\n\n

————————————————-<\/p>\n\n\n\n

Reprodu\u00e7\u00e3o do site da Granorte<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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